OPERACIONES EN INTELIGENCIA

Tradicionalmente las dos grandes patas de un servicio de inteligencia corresponden al departamento de inteligencia y al departamento de operaciones. Ambos mantienen una relación casi simbiótica, pues el primero depende del segundo para llevar a cabo sus objetivos y para la obtención de información sobre el terreno y el segundo depende de la información suministrada por el primero para llevar a cabo sus operaciones. Es una relación amor-odio de un matrimonio que discute en muchas ocasiones.

La inteligencia a nivel estratégico difiere mucho de la del nivel táctico y operativo. Muchas veces una buena ejecución en el nivel operativo salva una chapuza en el nivel táctico o estratégico, pero jamás un buen trabajo en el nivel estratégico o táctico va a ayudar a salvar un desastre en el nivel operativo.

Algunas operaciones fallan porque ha faltado el tiempo necesario para planificarlas adecuadamente (el factor tiempo es siempre la espada de Damocles para cualquier servicio de inteligencia) y otras por errores que el lector consideraría estúpidos, pero que, aun así, suelen suceder y de hecho suceden.

La preparación de cualquier operación en inteligencia pasa por varias fases diferentes. En primer lugar, se marcan los objetivos y prioridades a nivel estratégico. Habitualmente algunos de ellos ya vienen delimitados en la directiva anual de inteligencia, pero, lógicamente puede haber ciertas excepciones. Además, hay que dejar claro que estos objetivos han sido previamente propuestos por el servicio de inteligencia al gobierno tras los informes y análisis de los analistas de las distintas áreas. Después de esto se establecen los objetivos por orden de prioridad que puede ser motivada por diferentes factores.

A partir de ahí se estudia su viabilidad a nivel táctico en cuanto a medios humanos y materiales, (hay que tener en cuenta que en un servicio de inteligencia pueden darse dos o más operaciones casi sincrónicamente) oportunidades, riesgos a asumir en caso de fallo o calidad y pertinencia de la información disponible, entre otros.

El último paso consiste en preparar la operación en sí. Esta preparación consta de tres fases diferentes (a estas tres fases se les suelen dar nombres diferentes e incluso hay quienes separan la fase de ejecución de la de seguimiento. Yo, sencillamente, he escogido uno de ellos:

Fase pre-ejecución:

En esta fase se recopila toda la información disponible y se analiza en busca, sobre todo, de posibles errores o incongruencias que puedan llevar al traste toda la operación. Normalmente en esta fase se deben contestar tres preguntas fundamentales: quién, cómo y dónde. Habitualmente cada una de estas tres preguntas requiere una selección. Por ejemplo, se pueden seleccionar ciertos agentes u otros, se puede elegir un lugar u otro, y se puede elegir entre aplicar unos métodos u otros.

A veces, se harán necesarios análisis adicionales como pueden ser estudio de rutas, patrones climáticos, estudio de perfiles, comunicaciones, contramedidas y otras cuestiones más específicas.

Otro aspecto clave es el análisis de escenarios post-ejecución tanto en el caso de que la operación tenga éxito como en el caso de que algo falle. Muchas operaciones llevadas a cabo con relativo éxito fallan en sus objetivos porque no se han tenido en cuenta todas las posibles derivadas.

Fase de Ejecución y seguimiento:

En esta fase se juega la partida. Se ponen en juego todos los medios materiales, humanos y técnicos. Se trata de seguir la operación en un espacio temporal lo más corto posible para paliar posibles dificultades o llevar a cabo un plan B en caso de ser necesario. El seguimiento siempre es la fase de los nervios, pues si las cosas se tuercen el personal de la sede central lo vivirá casi en tiempo real, como sucedió en el caso de los agentes del CNI asesinados en Irak. El seguimiento tiene diferente duración dependiendo del tipo de operación. Hay seguimientos que se pueden medir en dias (como la operación que terminó con la vida de Osama Bin Laden) y otros pueden llevar meses porque se van enlanzando varias operaciones distintas En el caso mencionado, la operación con la campaña de vacunación sirvió para obtener información y de antesala a la operación posterior para eliminar el objetivo. La mente racional huye de las casualidades en favor de las causalidades, pero cualquier agente operativo te dirá que, muchas veces, es necesario tener la suerte de cara. Un pequeño detalle insignificante puede dar al traste con meses de trabajo de planificación y entrenamiento.

Fase post-ejecución:

En esta fase se analiza el porcentaje de éxito o fracaso de la operación y su repercusión a todos los niveles. Se compara el escenario conseguido con los escenarios que previamente se habían dibujado en la fase de pre-ejecución y se comunican los resultados a la autoridad competente. Hay que tener en cuenta que muchas operaciones se construyen como antesala de otras, esto es, un solo objetivo puede llevar aparejadas más de una operación para conseguir llegar al escenario deseado.

EL ANÁLISIS BAYESIANO Y LA INTELIGENCIA DE ALERTAS ESTRATÉGICAS

La Revista de Estudios en Seguridad Internacional de la Universidad de Granada acaba de publicar, en su último número, un artículo que lleva mi firma.  Podéis descargarlo libremente en el siguiente enlace: http://www.ugr.es/~resi/Vol4-No1-10.pdf

Básicamente el artículo es un repaso a la aplicación y la mecánica del análisis bayesiano en el tema de alertas estratégicas, pero también contiene una severa crítica al ámbito de formación en análisis de inteligencia en nuestro país y en especial a las SAT.

Para ser sincero e intelectualmente honesto, hoy por hoy, en España no hay ningún postgrado o máster medianamete potable. Cuando aún era docente en la Universidad Autónoma sugerí cambiar la programación para enfocarla más en las habilidades técnicas del analista y en técnicas de análisis, como la que explico en el artículo y otras igualmente interesantes. Tenía la esperanza de llegar a contribuir a un máster realmente competitivo y de referencia a nivel no solo nacional, sino también internacionalmente. Al año siguiente decidieron prescindir de mis servicios como docente asi que los cambios no llegaron a materializarse.

Me temo que este tipo de máster se han convertido en un "yo me lo guiso, yo me lo como" y la mayoría de las veces, se contrata al personal docente no por su recorrido y conocimientos en la materia, sino más bien por otras razones más terrenales. No voy a decir nombres, pero da vergüenza ajena ver cómo desde determinados máster se publican tweets mezclando cosas que no tienen nada que ver, cuando no cometiendo errores de bulto.

Para comprobar lo que afirmo más arriba, basta echar un vistazo a las programaciones. ¿Véis por algún lado el análisis bayesiano?. Pues bien, ésta es una técnica de análisis tradicional en inteligencia estratégica. No digamos ya cosas más novedosas ( o no tanto) como el análisis de riesgos adversarios o el estudio de patrones de actividad.

De igual forma, tampoco se molestan demasiado en fichar a la gente que realmente sabe del tema, bien porque sencillamente de tanto mirarse al ombligo desconocen quién sabe de qué o bien porque el cupo está lleno con "sus profesores". Por poner un ejemplo, en nuestro país contamos con un afamado experto (cuyo nombre no voy a mencionar y que ha colaborado con inteligencia militar), en análisis de redes terroristas utilizando software y técnicas específicas que no figura en ninguno de los cuerpos docentes de ninguno de los máster. Tampoco se entiende que uno de los creadores, sí oyen bien, CREADOR de una de técnicas de modelado de lucha contraterrorista más recientes como el análisis ARA, el profesor David Ríos Insúa, tampoco figure entre el personal docente de estos cursos.

Mientras, seguimos instalados en el Pleistoceno con las SAT,s y contratando supuestos "expertos" americanos, descartando lo de nuestro propio país porque somos demasiado cainitas con lo propio y demasiado indulgentes con lo de fuera.

El uso de patrones en inteligencia militar

Hola de nuevo a todos desde este pequeño rincón que preside mi buho trasnochador.

 El grupo de Estudios en Seguridad Internacional (GESI) vinculado a la Universidad de Granada ha tenido la amabilidad de publicar mi estudio sobre el uso de patrones en inteligencia del que ya habíamos hablado en otra entrada de este blog. El artículo contiene aportaciones nuevas que quizás sean de vuestro interés. Podéis encontrarlo y descargarlo en la web de GESI y en concreto en el siguiente enlace:

http://www.seguridadinternacional.es/?q=es/content/notas-t%C3%A9cnicas-sobre-el-estudio-de-patrones-en-el-an%C3%A1lisis-de-inteligencia-militar

Un saludo y hasta la próxima

LA PESADILLA DE CUALQUIER ANALISTA

Cualquier analista de inteligencia estratégica está familiarizado con el Análisis de Hipótesis en Competencia. Como hemos explicado en otra entrada en este mismo blog, el Análisis de Hipótesis en Competencia (ACH en el argot de inteligencia), basado en el popular método bayesiano, ideado por el clérigo Thomas Bayes, consiste, básicamente, en metrizar información cualitativa. El programa asocia determinadas probabilidades a las evidencias que nosotros vamos introduciendo y valorando.

El analista trabaja con varias hipótesis y va dando un peso (Muy inconsistente, Inconsistente, Consistente o Muy Consistente) a cada nueva evidencia en función de cada una de las hipótesis en las que está trabajando. Normalmente el analista tiene una hipótesis que considera la acertada, otras que tienen menos probabilidad de ser ciertas que la primera y finalmente otras que está a punto de desechar por falsas. Como sabemos, la valoración de las fuentes es un paso previo, con lo que el analista ya sabe de antemano si la misma información ha sido confirmada por otras fuentes diferentes. De igual forma, la ponderación de las informaciones cambia con respecto a su antiguedad. Siempre tienen una ponderación mayor las últimas informaciones que se reciben.

Si las nuevas informaciones encajan bien con la hipótesis de cabecera del analista, todo va sobre ruedas, pero imaginen por un momento que esas informaciones no se ajustan para nada con la hipótesis principal y sí lo hacen con otra hipótesis que el analista estaba a punto de descartar. Evidentemente el analista tiene un problema y, añadimos, mucho trabajo por delante para volver a reconfigurar sus hipótesis de trabajo. Pero aún hay más. Siguiendo la ley de Murphy que dice que por sí mismas, las cosas tienden a ir de mal en peor, podemos encontrarnos con que ese es el momento elegido por el superior del analista para requerirle una nota informativa o un breve informe sobre la situación actual de las cosas. Así que ahora tenemos un analista debatiéndose entre reflejar en el informe la hipótesis inicial o la que ha cobrado fuerza con las nuevas evidencias.

No olvidemos que al analizar información nos enfrentamos con un tipo de complejidad dinámica, semejante, por ejemplo, a un juego de ajedrez, donde cada pieza puede ocupar lugares diferentes del tablero y, a su vez, condiciona las posiciones de las demás piezas. Esto unido al hecho de que cualquier informe, por bueno que sea, no deja de ser una foto fija en un determinado momento y en unas determinadas circunstancias pone al analista en una situación difícil. Si añadimos a esto la duda entre dos hipótesis contradictorias tenemos los elementos de un cóctel explosivo, de esos que tu cabeza recuerda a la mañana siguiente.

En mis clases, llegados a este punto, siempre aconsejo a los analistas que recen a Thomas Bayes para que esto no les suceda y, llegado el caso, reflejen en su informe las dos hipótesis, por absurdo que parezca, acompañadas de la explicación correspondiente y de las dificultades surgidas. Algo que deber quedar reflejado por escrito en el memo analítico que debe archivarse o guardarse en el ordenador posteriormente junto con el informe entregado. 

Ninguna hipótesis debe rechazarse mientras haya evidencias que la sustenten. En otra entrada comentaré por qué motivo a veces los analistas rechazan hipótesis de trabajo siendo conscientes de que no deberían hacerlo. Pero eso será en otra entrada. De momento...eso...eso...eso es todo amigos.

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Mi nuevo artículo en la revista para analistas Foreknowledge

Mi último artículo en Foreknowledge nº5: Inteligencia, secreto y política

DISCIPLE- LTA y TIACRITIS (Teaching Intelligence Analysts Critical Thinking Skills)

El método LTA es un método creado a propósito para el análisis de inteligencia. Recoge y sintetiza aportaciones de la inteligencia artificial, del jurista John Wigmore, el filosofo de la ciencia Stephen Toulmin y el profesor David Schum. Se aproxima a la resolución de problemas mediante la doble díada Problema-Reducción/ Solución-Síntesis, que es un aterrizaje de las representaciones de Inteligencia Artificial. 

Hasta ahora reemplazar la experiencia analítica acumulada por  los analistas senior una vez que éstos dejaban su puesto o se retiraban era dificultoso, largo y muy costoso. El método LTA intenta ser una ayuda para que los analistas Junior se adapten más deprisa. El método se utilizó con éxito en la Escuela Superior de Guerra de los EE.UU y en varios experimentos con analistas.

El mismo nombre del método (Disciple se traduce por Discípulo) sugiere que el analista junior aprende sobre análisis a través de su interacción con la experiencia de otro analista. Y esto es, en efecto, lo que hace LTA. Trata de poner a disposición del analista junior la experiencia directa de los analistas expertos. Disciple-LTA es la base de un agente de software innovador para la enseñanza de los analistas de inteligencia. Este agente, llamado TIACRITIS (Teaching  Intelligence Analysts Critical Thinking Skills) contiene estudios de casos y una enorme cantidad de conocimiento sobre evidencias, argumentos y sus propiedades. Es un agente que ayuda a los analistas junior a adquirir los conocimientos, destrezas y habilidades propias de su profesión. Los analistas practican y aprenden a vincular las evidencias con las hipótesis a través del razonamiento abductivo, deductivo e inductivo y a establecer las credenciales básicas de la evidencia como son credibilidad y relevancia. 

El uso de TIACRITIS en los cursos de análisis de inteligencia se hace con el apoyo de un libro de texto que incluye una amplia gama de ejemplos de la utilización del software y ejercicios prácticos de análisis. En la actualidad el profesor Mihai Boicu de la George Mason University es considerado una autoridad en este método e imparte clases de Disciple LTA dentro del Curso de "Aplicaciones Militares de Inteligencia Artificial". También lo es el profesor David Schum, que de igual forma imparte clases en la misma universidad y es un experto en lógica y probabilidad aplicadas al análisis en inteligencia.

BIBLIOGRAFÍA:

• http://lac.gmu.edu/publications/2009/CompIA.pdf
• http://lac.gmu.edu/publications/2010/Tiacritis-AIJ.pdf
• https://www.e-education.psu.edu/drupal6/files/sgam/Personal%20Cognitive%20Assistants%20for%20Military%20Intelligence%20Analysis.pdf
• http://lac.gmu.edu/mihaiboicu/default.html

Teoría de los Juegos con la herramienta "GAMBIT"

Podemos situar cronológicamente el punto de partida de la Teoría de Toma de Decisiones en el ámbito estratégico en 1943, año en el que el afamado Von Neumann publicó junto con el economista Osker Morgenstern su famosa obra Theory of Games and Economic Behavior, que supuso un hito en la Teoría de los Juegos y la Teoría de la Utilidad y tuvo una aceptación casi inmediata en la RAND[1] (Poundstone, W., 2008). La publicación de este libro abrió un amplio campo de estudio en el que actualmente trabajan miles de especialistas de todo el mundo. Otra aportación fundamental se produjo con la publicación de varios trabajos sobre teoría de los juegos a cargo del matemático John Nash en los años 50.

La Teoría de los Juegos es un área de la matemática aplicada destinada a estudiar procesos de toma de decisiones en donde dos o más actores racionales compiten por lograr sus intereses en un espacio de decisión común. Ciertamente la teoría de los juegos no es muy eficaz al predecir lo que una persona va a hacer. La teoría asume que los jugadores se comportan de una forma racional, lo cual no siempre sucede. Podemos definir el principio de racionalidad en los siguientes términos: “un agente es racional cuando, al elegir entre las alternativas disponibles, elige en función de su orden de preferencias” (Sánchez-Cuenca, 2004, p.14).

 En el famoso documental-entrevista “The fog of the war”, Robert Macnamara, que fue secretario de Defensa del gobierno de los EE.UU durante siete años, sostiene: “Tanto Fidel Castro como Kennedy eran personas racionales, pero ambos estuvieron a punto de iniciar una guerra nuclear”. La conclusión es que los seres humanos somos animales racionales, pero no siempre nos comportamos racionalmente. La teoría de los juegos no está diseñada para predecir nada que se escape a la pura racionalidad. Pero esto, más que una crítica, es una delimitación válida de sus propósitos y objetivos.

Aplicaciones militares de la Teoría de los Juegos

Hay tres tipos de juegos se suma cero que han demostrado ser de interés militar y se han usado extensamente en la planeación y en la evaluación de armamento. Estos juegos son:

• Juegos de Asignación
• Duelos
• Juegos de persecución o búsqueda

Este tipo de juegos se han usado sobretodo en la guerra aérea para estudiar tácticas y también en predicción y valoración de potenciales objetivos o targets. El ejemplo más popular es el “juego del Coronel Blotto”.

Resolución de Juegos con GAMBIT

Gambit es una herramienta de libre descarga que permite a los analistas entrenarse en la resolución de juegos. Otra de las ventajas es que tiene una excelente y explicativa ayuda on-line. A continuación describimos los pasos fundamentales para crear un juego en forma estratégica:

• Elegimos File -> New-> StrategicGame…Apareceráuna matriz 2x2, es decir, de dos jugadores y dos estrategias. Cada jugador se representa con un color diferente

• Para añadir jugadores elegimos Edit-> AddPlayer

• Para añadir estrategias a un jugador pinchamos el dibujo de la tabla correspondiente al jugador, localizada en el campo gris a la izquierda.

• Para introducir los pagos pinchamos el “0”correspondiente en la matriz. Te puedes mover de celda en celda pulsando Tab(Shift->Tab).
• Para ver las estrategias dominadas elegimos Toolsy seleccionamos Dominance. Arriba aparecen unas flechas que permiten eliminar las estrategias dominadas de manera iterativa
• Para buscar "Equilibrios de Nash" elegimos Tools -> Equilibrium…Aparecerá un diálogo en el cual elegimos
• Compute all Nash equilibria y With Gambit’s recommended method. Pinchamos OK y dentro de un rato aparecerá una tabla que contiene todos los equilibrios, tanto puros como mixtos, en el siguiente formato: 
• cada fila k corresponde al k-ésimoequilibrio
• columna i :jcorresponde a la parte de la estrategia j del jugador i que entra en el equilibrio k

Sin embargo, no todo podían ser ventajas, y frecuentemente, para algunos juegos, el programa se colapsa al intentar calcular todos los equilibrios. En estos casos hay que elegir Compute as many Nash equilibria as possible en el diálogo correspondiente. A este respecto es aconsejable guardar tu modelo lo más frecuentemente posible.

BIBLIOGRAFÍA:

•     AXELROD, R, “La evolución de la cooperación: el dilema del prisionero y la teoría de los    juegos”, Alianza Universidad, Madrid, 1996
• ·     GIBBONS, Robert, “Un primer curso de Teoría de los Juegos”, Antoni Bosch Editor, Barcelona, 2003.
      
  POUNDSTONE, William, “El dilema del prisionero. John von Neumann, la teoría de juegos y la bomba”, Alianza Editorial, Madrid, 2008

 ·         SANCHEZ-CUENCA, Ignacio, “Teoría de los Juegos”, Cuadernos Metodológicos v.34, Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS), Junio 2004.

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[1] Hablar de investigación, análisis,  estrategia y toma de decisiones en el ámbito militar es hablar de RAND, acrónimo de Research and Development (Investigación y Desarrollo). Esta organización se desarrollo a partir de tareas de “investigación de operaciones” llevadas a cabo durante la II Guerra Mundial. La organización RAND se constituyó legalmente en Marzo de 1948. Entre sus áreas de investigación destaca la de Terrorismo y Seguridad Nacional de los EE.UU. Para más información puede consultarse el extenso capítulo que Poundstone dedica en su libro a la organización RAND y también su página web: http://www.rand.org/ .

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El poder de la información: cuestionamiento y posicionamiento

El filósofo inglés Francis Bacon acuñó la célebre frase “la información es poder”. Nadie duda en la sociedad actual que la información es poder y, en muchas ocasiones, dinero. Esto ha hecho que el uso de la información sea uno de los pilares fundamentales de la política actual. Frecuentemente los cambios políticos se desarrollan a partir de un cuestionamiento que después desemboca en un posicionamiento. Examinaremos más de cerca estos dos conceptos que, lejos de obedecer a la lógica binaria de contrarios, son dos fases, muchas veces conectadas, de un mismo proceso.

El cuestionamiento es una actitud intelectual de unos pocos privilegiados. El cuestionamiento empieza a adquirir importancia política cuando es compartido por un grupo importante (bien sea cualitativa o cuantitativamente) de personas en la sociedad. Para que esto suceda, muchas veces juega un papel fundamental la filtración de información, hasta entonces oculta o intencionalmente ocultada (no es lo mismo) a los medios de comunicación. La filtración de información es una forma relativamente reciente que ha sucedido a las antiguas campañas propagandistas. Ambas formas, aunque diferentes, comparten la misma finalidad. Esta información puede ser objetiva y real o manipulada. Los partidos políticos se ven muchas veces inmersos en esta batalla de la información. Pero, para ser honestos, debemos decir que no siempre quien gana la batalla de la información gana la batalla política, es decir, aunque exista correlación entre estas dos variables, entran en juego muchas otras.

Una vez que el cuestionamiento ha sido instalado socialmente es más fácil el posicionamiento a favor o en contra. Cabe señalar aquí que no siempre la filtración de información busca acabar con un determinado sistema, sino que, a veces, es el mismo sistema quien filtra la información para defenderse y lograr más apoyos sociales. Por tanto, a la hora de valorar como analistas determinadas filtraciones de información debemos distinguir si han sido favorecidas desde dentro o desde fuera del sistema. Para hacerlo tenemos que preguntarnos sobre la finalidad que busca. La pregunta ¿Qui prodest? puede ser una forma de empezar. También puede ser útil distinguir entre causa próxima y causa remota, pues ambas pueden buscar distinta finalidad.

A lo largo de la historia, los cambios políticos y las transiciones han llevado parejos los elementos que acabamos de mencionar. Pero, algunas veces, el cuestionamiento no dio paso al posicionamiento, sino directamente al uso de la fuerza. Tal es el caso de la política intervencionista de los EE.UU en Latinoamérica. Aunque este modelo, esto es, organizar el golpe al sistema sin el posicionamiento previo de la opinión pública y la participación ciudadana, tuvo éxito en el pasado, en la actualidad resulta posible, aunque menos viable en países avanzados democraticamente y es sancionado por la comunidad internacional como ilegítico, como demuestran los recientes acontecimientos en Paraguay.

PSICOLOGÍA DEL ANALISTA III: PATOLOGÍAS LABORALES

Los analistas, como cualquier otro profesional de cualquier otro campo, pueden padecer ciertas patologías vinculadas con su actividad laboral. Me ha parecido interesante resaltar dos: "Workaholics"  y "Burn out".

-Básicamente un "workaholic" es un adicto al trabajo. Se da cuando el sujeto realiza jornadas laborales exhaustivas descuidando su vida familiar y personal sin que haya razones objetivas para ello. El origen de esta patología está en la búsqueda de reconocimiento personal y profesional excesivo, el querer demostrar la capacidad para afrontar retos continuamente. Es una patología que puede darse en los analistas porque además sus "excusas" para su larga jornada laboral suelen rodearse de coartadas como que la seguridad del país puede estar en juego, la necesidad de aportar recursos al hogar, las "obligaciones" del servicio al país y un largo etc. Algunas parejas e hijos han vivido en sus propias carnes lo que significa tener un papa o una mama "abducida" por el trabajo. En honor a la verdad debemos decir que hay servicios que sí pueden requerir esta dedicación, como pueden ser los agentes infiltrados o el servicio clandestino, pero suelen ser circunstancias determinadas y por un espacio de tiempo limitado.

-Burn out se produce en aquellas profesiones que son altamente vocacionales como la educación, la sanidad y la seguridad y se traduce por una perdida de motivación, de autorrealización, falta de interés por el trabajo que suele somatizarse en términos de fatiga o depresión. De hecho, en algunas ocasiones pasa completamente desapercibida bajo la apariencia de una depresión. Suele decirse que se trata de "agentes quemados".

Por todo lo dicho, resulta evidente la importancia de trabajar en equipo, no solo por razones de eficacia en los análisis, sino también porque se pueden detectar todas estas patologías en los compañeros y tratar de ayudar en lo posible o remitir a los psicólogos de la organización. Y también resulta evidente la importancia de tener los memos analíticos al día en previsión de que puedas ausentarte por un tiempo de tu puesto y otro tenga que seguir tus análisis donde los dejaste la última vez.

PSICOLOGÍA DEL ANALISTA II: ANSIEDAD

Todo el personal de un servicio de inteligencia, bien sea personal civil o militar, del servicio clandestino, de operaciones o del directorio de Inteligencia, trabajando en España o en el extranjero,  conoce y seguramente ha experimentado en sus propias carnes lo que es la ansiedad. Aunque no sólo afecta a los miembros de un servicio de inteligencia. Un estudio del SEAS (Sociedad Española para el estudio de la ansiedad y el estrés) estima que un 13,8% de la población sufre trastornos de ansiedad. De éstos un 7,3% padece lo que se llama ansiedad generaliza, un 3% trastorno de pánico y un 3% trastorno obsesivo compulsivo. http://www.ucm.es/info/seas/

La gran mayoría de los servicios de inteligencia tienen psicólogos en su plantilla dedicados a hacer funciones de counselling (asesor psicólogico) a petición de los propios agentes o de la institución. Los futuros aspirantes a trabajar en un servicio de inteligencia deben pasar los test psicológicos usuales, donde se intentan detectar trastornos que pudieran ser perjudiciales para el desarrollo normal de su labor profesional. Normalmente se detectan bien los trastornos más graves como trastorno bipolar, obsesivo compulsivo, depresión endógena, etc. Pero un candidato puede no tener ansiedad al ingresar y empezar a padecerla después de un tiempo. Es algo normal. Incluso un poco de ansiedad puede ser buena, dependiendo de la labor que realices. Pero cuando la ansiedad logra dominar al sujeto y domina su conducta, entonces comienzan los problemas.  Comienza a decirse, entonces, que el agente infiltrado o analista en cuestión está "quemado" (también se utiliza esta expresión y la de "copiado" cuando un agente infiltrado es descubierto). Normalmente estas situaciones de ansiedad y estrés logran superarse con un periodo de descanso y un tratamiento psicológico o psiquiátrico adecuado. Pero, por desgracia, hay veces en las que no sucede así.

Artículo de Le Monde Diplomatique: Vigilancia profunda en Internet

Interesante artículo del periodista Antoine Champagne que narra lo que vio la periodista Margaret Coker del Wall Street Journal cuando visitó un centro dedicado a la escucha de la población tras la caída de Trípoli. En los informes figuraban los correos electrónicos y los extractos de chats de los opositores al régimen. En las paredes del centro había cartelitos de las empresas que hicieron la instalación de escucha: se trataba de Amesys, una filial de la empresa francesa Bull. La tecnología empleada era el DPI (Deep Packet Inspection). Según el periodista tanto Siria (gracias a la empresa francesa Oosmos) como China tienen esta tecnología

Cuando una dictadura cae, escribe el periodista, resulta difícil comprender cómo podía sostenerse en el poder. En Libia, Egipto o Túnez, la respuesta se encuentra en parte en la vigilancia sistemática de las comunicaciones. Con la ayuda del material proporcionado por las empresas estadounidenses y europeas que encuentran en estos lugares clientes sin complejos, así como un terreno donde probar sus técnicas a gran escala.

IMAGINT: DIATOPO

El término "diatopo" deriva etimológicamente de la unión de dos palabras griegas: "topos" que significa lugar y "dia" que significa separación o distinción o a través. El diatopo es una representación formada por la superposición esquemática de diferentes planos que muestran en la parte superior de la página lo que se podría ver desde un satélite de observación terrestre, para llegar a una visión a relativamente baja altitud, en la parte inferior de la página, pasando por niveles de observación intermedios. La página es elaborada por los analistas de inteligencia de imágenes adjuntando los comentarios pertinentes sobre los elementos de las imágenes. En Internet podemos hallar algo parecido a este tipo de representación en varias escalas, de la más grande a la más pequeña, realizada a partir de fotos de satélite.

EL MODELO ESTRATÉGICO DE GEORGE KENNAN

Su muerte, el 17 de marzo de 2005, nos impulsa a reconsiderar la vida de un auténtico estratega que llevó a la práctica el modelo estratégico de “la contención” durante la pasada guerra fría.

George Kennan (1904-2005) fue protagonista principal en el diseño de una estrategia amplia en el tiempo y en el espacio para que Estados Unidos pudiera hacer frente a la situación de amenaza planteada por la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) en el tiempo pos Segunda Guerra Mundial. Kennan trabajó entre 1947 y 1950 a las órdenes de Marshall y Acheson, como jefe del Departamento de Planeamiento Político, donde se elaboraron los planes de contención que sirvieron para levantar las barreras de la democracia en los países devastados por la reciente guerra en Europa y en Japón. La reconstrucción de los países, enemigos ayer y aliados de hoy, (el Plan Marshall) sirvió para formar con los europeos occidentales, articulados en la Alianza Atlántica, la verdadera barrera que se levantó en la Europa dividida ya entre el Este y el Oeste.

El trabajo de George F. Kennan, durante los 101 años de su dilatada vida, se puede encontrar en el ámbito académico y periodístico: En las Universidades, National Defence University, University of Princeton y University of Oxford.; en lo periodístico, sus escritos aparecieron en Foreign Relations of USA. y en el Foreign Affairs, en múltiples ocasiones.

Estados Unidos continúa aplicando la doctrina estratégica de Kennan, es decir, “la contención” que tan buenos resultados les dio en la guerra fría. El modelo Kennan se basaba en el artificio estratégico de, primero parar las agresiones allí donde se produzcan utilizando, no solo los medios militares, sino también políticos, económicos y culturales. Esta estrategia se lleva a la práctica consiguiendo atraer a los diversos países que puedan verse afectados en cada zona del conflicto. Para ello se les ofrece participar en la reconstrucción del país destruido, tales han sido los casos de Pakistán con la guerra de Afganistán o Jordania en la posguerra con Irak. En ambos países se ha mostrado la fiereza de la resistencia precisamente por el apoyo que dieron a Estados Unidos. De esta forma la estrategia del modelo Kennan que implicó claramente, primero vencer y destruir a los regímenes enemigos de Alemania y Japón, para luego convencer y reconstruir a los regímenes de la posguerra que pasarían a convertirse en fieles y dóciles aliados posteriormente, continua siendo válida y útil.

(Extracto Boletín de Información del CESEDEN nº 289)

RAND CORPORATION

La RAND Corporation (Research and Development) es una organización privada considerada a escala mundial como uno de los centros de investigación más importantes de los EE.UU. Esta organización representa el mejor ejemplo de lo que ha venido a denominarse "Think Tank" en el mundo académico. La misión de la RAND es "contribuir a mejorar la formulación de políticas y la toma de decisiones a través del análisis y la investigación" (http://www.rand.org). Desde los años 50 asesora a la Casa Blanca y al Departamento de Estado en temas de Seguridad y Defensa Nacional.

Desde su nacimiento, en mayo de 1945, previa separación de la Douglas Aircraft Company, la RAND ha contando en sus filas con un ramillete de los mejores analistas. Entre ellos destaca Von Neumann, uno de los creadores de la famosa Teoría de los Juegos. Las ideas de Von Neumann pronto hallaron aceptación en la RAND para realizar análisis estratégicos sobre la guerra nuclear a escala intercontinental (Poundstone, 2008).

Hoy en día, la RAND se ha convertido en un gigante que cuenta con un número aproximado de 1100 consultores a tiempo completo, de los cuales cerca de 700 realizan investigaciones en diversos campos como el tecnológico, sistemas y aeronáutica, entre otros. Según la información vertida en su página web, el 80% de su personal ha realizado estudios doctorales.

Como anécdota, el general de la fuerza aérea norteamericana Curtis Lemay, fumador de puros incansable y famoso por sembrar de bombas incendiarias las ciudades japonesas en la II Guerra Mundial junto con Robert McNamara, bromeaba diciendo que RAND significaba "Research And No Development".

SHERMAN KENT´S PRINCIPLES FOR INTELLIGENCE ANALYSIS

SHERMAN KENT´S PRINCIPLES FOR INTELLIGENCE ANALYSIS

(The Career Analyst Program (CAP) Teaches These Principles)

1. Intellectual rigor
• Judgments are supported by facts or credible reporting
• All sources are reviewed and evaluate for consistency, credibility
• Uncertainties or gaps in information are made explicit

2. Conscious effort to avoid analytical biases

·         State working assumptions and conclusions drawn from them explicitly

·         Subject assumptions and conclusions to structured chanllenge: what developments would indicate they would be wrong

·         If uncertainties or the stakes of being wrong are high, identify alternative outcomes and what it would take for each to ocurr

3. Willingness to consider other judgments

·         Recognize the limits to your own expertise and avoid treating your account as yours alone

·         Seek out expertise that will complement your own as a product is being prepared.

·         Strong differences of view should be made explicit.

4. Collective responsibility for judgment

·         Seek out and allow time for formal coordination of your product

·         Represent and defend all Agency and DI views

·         Make it clear when your express individual views; do so only when asked

5. Precision of Language

·         Provide your most unique or new insight or fact quickly

·         Use active voice and short sentences; avoid excessive detail; minimize the use of technical terms. Follow DI writing guidelines

·         Shorted is allways better.

6. Systematic use of outside experts as a check on in-house blinders

·         Seek out new external studies and experts relevant to your account and discipline on a continuing basis

·         Keep up with news media treatment of your account and consider whether their perspective offers unique insight

·         On key issues, indicate where outsiders agree or disagree with your judgments

7. Candid admission of shortcomings and learning from mistakes

·         Recognize that intelligence analysis will sometimes be wrong because it must focus on the tough questions or uncertainties

·         Review periodically past judgments or interpretations; what made them right or wrong; how could they have been better

·         Alert the policymaker if you determine that a previous line of analysis was wrong. Explain why and what it means

8. Attentiveness to and focus on policymaker concerns

·         Deliver intelligence that is focused on and timed to the policymaker´s current agenda

·         Make clear the implications of your analysis

·         Provide “actionable” intelligence that can help the policymaker handle a threat, make a decision or achieve an objective

9. Never pursue a policy agenda

·         Personal policy preferences must not shape the information presented or the conclusions of intelligence analysis

·         Politely but clearly deflect policymaker request for recommendations on policy

·         Intelligence helps the policymaker by reducing the range of uncentainty and risk, and by identifying opportunities for action. It does not make the choice for him.

CICLO DE INTELIGENCIA: FASE DE PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

En esta fase se determinan las necesidades de inteligencia, es decir, los objetivos de los Servicios de Inteligencia. Normalmente los objetivos suelen estar ordenados por prioridades, lo que permitirá definir criterios a la hora de asignar recursos humanos y materiales para desarrollar los planes de obtención de información. En el caso concreto de España, estos objetivos son los que recoge la Directiva de Inteligencia (que es un documento secreto), que es aprobada anualmente por el gobierno. La encargada de realizar el seguimiento y evaluación del desarrollo de los objetivos asignados al CNI es la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos de Inteligencia que es presidida por la Vicepresidenta del Gobierno e integrada por los ministros de Asuntos Exteriores, Interior, Economía y Defensa así como por el Secretario general de la Presidencia, el Secretario de Estado de Seguridad y el  Secretario de Estado Director del Centro Nacional de Inteligencia (actualmente el General Félix Sanz Roldán).

Para la tramitación de la Directiva de Inteligencia, el CNI presenta un proyecto de Directiva a la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos de Inteligencia, que tras su estudio y modificación de lo que considera conveniente, propone al Presidente del Gobierno los objetivos anuales del servicio de inteligencia español.

La fase de planeamiento es la más importante del ciclo, pues configura todas las demás fases. Las áreas estratégicas se fijan de modo conjunto por los responsables del servicio de inteligencia y de los órganos políticos. Se asesora así a los decisores políticos a la hora de establecer las áreas estratégicas ayudándoles en las lagunas y las incertidumbres que puedan tener. Los analistas americanos reflejan esta incertidumbre que, a veces, tienen los decisores políticos: el secretario de defensa de los Estados Unidos durante la administración de George W. Bush, Donald Rumsfeld, dijo en una entrevista: “We don´t know what we don´t know” (Hulnick, 2006).

“In effect, in many cases decision-makers do not know what they need to know or will need to know in the future, so frequently intelligence organizations attempt to fill this gap by focusing on the kinds of spontaneous external events that erupt periodically leading to shifts in priorities that then require intelligence support.” (Marrin, p.831)[1]

Es interesante la matización del Tcol. Pedro Baños Bajo[2] en su ensayo sobre la relación entre geopolítica e inteligencia:

“Si no existe una adecuada dirección política al nivel más elevado, es altamente probable que alguien en el seno de la Inteligencia decida asumir tal responsabilidad. Sin embargo, una cosa es que la inteligencia sea y deba ser proactiva, y otra que desempeñe competencias que no le corresponden. Pero la realidad  indica que los vacíos de poder y decisión siempre son ocupados por alguien. Lo que no quita para que, luego, quien tenía la responsabilidad de haber tomado esas decisiones pueda acusar a quien las tomó en su defecto de errar en la aproximación. Cuando en muchas ocasiones demasiado hizo la inteligencia intentando solventar el vacío creado. Hay algo que no se debe olvidar, hablando de gobiernos democráticos. Dada la alternancia política propia del sistema, quien está en posesión de tan necesaria memoria histórica es la Inteligencia. La conclusión es que, al llegar al  poder, es prudente una amplia confianza en la Inteligencia por parte de los designados para llevar a cabo la labor Geopolítica, pues es casi seguro que, al ser una función mucho más afectada por la transición política, hayan cambiado en buena parte sus integrantes, al menos en los puestos más elevados” (Baños, 2010, p.35).

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[1] Stepehen Marrin, antiguo analista de la CIA, actualmente es profesor auxiliar del Mercyhurst College, Institute for Intelligence Studies, enseñando, entre otras, la asignatura de técnicas analíticas avanzadas.

[2] El Tcol. Pedro Baños Bajo trabaja en el Departamento de Estrategia y Relaciones Internacionales de las Escuela Superior de las Fuerzas Armadas (ESFAS) dentro del Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).

CICLO DE INTELIGENCIA: FASE DE ELABORACIÓN

Responde al procesamiento, control y conservación de los datos recopilados por medios diferentes para su conversión e integración en conjuntos estructurados de información que puedan adoptar la forma de mensajes documentales tras su recuperación. Se realizan varias operaciones: compilación, evaluación de información, análisis, integración de información procedente de diversas fuentes e interpretación.

La compilación es el paso en el que se agrupan los elementos de información relacionados entre sí y se registran y clasifican, facilitando su posterior procesamiento. La compilación busca tres finalidades diferentes: el acceso fácil y rápido a la información, identificar los vacíos de información y la facilitar la difusión de acuerdo a la importancia de la información.

La evaluación de datos trata de discriminar cuáles contribuyen a la satisfacción de los requerimientos de información formulados en términos de fiabilidad de las fuentes, validez, oportunidad, pertinencia, relevancia y utilidad. Según Sherman Kent, para proteger a las fuentes y poder proteger sus informaciones, se puede utilizar un sistema estándar que permite graduar la credibilidad de sus informaciones tanto desde el punto de vista de la confianza de la fuente como de la fiabilidad de la información. Para determinar el grado de confianza de la fuente se emplearían las letras  (A, B, C y D, E, F), de manera que la fuente que merece más confianza se califica  con la letra A y la que merece menos confianza, con la F. Para valorar el grado de fiabilidad de la información emplearíamos números del 1 al 6. El uno marcaría la información más fiable y el 6 la menos fiable. Esta fase representa un verdadero antídoto contra la decepción.

Ilustración 5

El análisis es la revisión y estudio de la información para descomponerla en hechos significativos que puedan ser interpretados posteriormente. Es aquí donde juegan un papel crucial las diferentes técnicas de análisis Escoger bien la técnica de análisis a emplear es una de los retos a los que se enfrenta el analista.

La integración de datos de diversa procedencia se basa en un principio fundamental de los servicios de inteligencia: no aceptar nunca una única autoridad informativa. Se trata de conseguir una sinergia donde la combinación de información procedente de los diferentes medios de obtención constituye un todo de mayor relevancia y alcance que cada una de las informaciones por separado. Su aplicación ha permitido la aparición del concepto de Multi-Int (multinteligencia) para denominar el trabajo de los departamentos de análisis. En palabras del general Martínez Valero, antiguo director del CIFAS, se trata de unir las piezas del puzle para que éste empiece a tomar forma en un modelo coherente.

Posteriormente se procede a la interpretación de los datos, cuyo resultado se recoge en un producto documental, cuya tipología (dossier, resumen, estadística) puede variar. En la cumbre se encuentra el informe de inteligencia: un documento elaborado por un experto en el área concreta de análisis, no muy extenso, altamente estructurado, con orientaciones para la interpretación de la información que se recoge, con valoración de los hechos que se analizan y con una calificación del grado de protección que se le debe aplicar.

EL CICLO DE INTELIGENCIA: ORIGEN Y ACTUALIDAD

En 1949 un profesor de historia graduado en la universidad de Yale, irónico y bromista a partes iguales, publicó un manual destinado a marcar un hito en la disciplina de inteligencia. Desde entonces se han publicado muchos más manuales, pero Sherman Kent sigue siendo considerado el padre del análisis de inteligencia[1]. Aunque, como afirma el profesor Diego Navarro Bonilla:

“las operaciones que años más tarde quedarían englobadas y definidas por Sherman Kent bajo el término ciclo de inteligencia estaban en realidad ya delineadas. Sirva como ejemplo, uno más entre muchos, la contribución teórica a la concepción organizada y sistemática de la información y el espionaje llevado a cabo por la segunda sección del Estado Mayor Republicano durante la Guerra Civil Española. Bajo la dirección del coronel Manuel Estrada Manchón, los numerosos informes, metodologías de actuación y propuestas de reorganización conservadas aluden a una teoría muy bien asentada y sugieren un método de inteligencia nada desdeñable desde un punto de vista teórico y conceptual” (Navarro Bonilla 2007, p.49). Otra cosa es dilucidar hasta qué punto esa concepción teórica fue llevada a la práctica y si la inteligencia republicana alcanzó el desarrollo y la eficacia real que aparentemente reflejaba. De todas formas, lo descrito anteriormente no le quita ni un ápice de importancia a la genial idea de Sherman Kent.

El ciclo de inteligencia puede definirse como “la serie de fases sistematizadas a través de las cuales se desarrolla el trabajo intelectual de generación de nuevo conocimiento, útil, veraz y ajustado a los requerimientos de inteligencia delimitados previamente por un usuario o destinatario final”. (Navarro Bonilla, 2009, p.116).

En la actualidad el ciclo de inteligencia pensado por “Sher”, como le llamaban sus colegas más cercanos, está siendo puesto en duda. Algunos analistas dudan de su utilidad en un mundo que ha evolucionado hacia notas y características muy diferentes de las que pudo ver aquél profesor.  Ciertamente desde el punto de vista de Kent, el ciclo de inteligencia es, a priori, un enfoque convencional de resolución de problemas, es decir, opera desde la pregunta (problema) hacia la respuesta (solución). El flujo que establece es lineal y resoluble y esto no se corresponde con los procesos cognitivos que ocurren en el razonamiento humano ni con una visión compleja de la realidad que, desde luego, es no lineal y no resoluble. En el intento de linealizar problemas no lineales a través del ciclo de inteligencia están muchas de las carencias que plantea la disciplina (Martín Juárez). Conviene aclarar que lo que se pone en duda no es la arquitectura del ciclo de inteligencia, que puede ser más o menos viable, sino los contenidos y la manera de proceder en cada paso del ciclo. Los antiguos procedimientos deben dejar paso a los nuevos pero esto no significa que el ciclo ya no sirva como marco estructural. Ilustraré mi idea con un ejemplo. En los planos de casi todas las casas el arquitecto deja un espacio dedicado al salón, otro a la habitación, la cocina, etc. El arquitecto lo hace así porque la mayoría de la gente quiere tener esas estancias en su casa. Podrían dedicar ese espacio a otras cosas, pero ven más práctico y útil que sea así. Ahora bien, cada una de las diferentes estancias puede decorarse de diferente forma conforme a los gustos personales o a los propósitos que se persigan.  El salón puede ser más o menos grande, estar unido a la cocina, hacer las veces de salón-comedor, etc. Además puede tener un estilo clásico, moderno, minimalista, etc. De esta forma una misma sala puede contener un tipo u otro de salón según nuestra necesidad o gusto. Dicho de otra forma, es necesario adaptar las fases de la inteligencia a los objetivos y diseñarlas de acuerdo a las particularidades de cada caso. En esta línea estoy de acuerdo con Robert M. Clark cuando afirma que “el ciclo de inteligencia puede describir la estructura y la función de inteligencia pero no describe el proceso de inteligencia en sí mismo”.

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[1] El lector se preguntará, no sin motivo, cómo pudo aquél irónico y bromista profesor de Historia inventar toda una metodología en inteligencia. La respuesta está en su especialización. Sherman Kent no fue un profesor de Historia convencional, sino que enseñaba la historia como una serie de cambios metodológicos y cognitivos. Explicaba a sus alumnos la importancia de verificar sus fuentes y  dejar atrás sus predilecciones y prejuicios personales. Como el lector podrá comprobar eso no está muy lejos del trabajo de cualquier analista.(Davis, J. “Sherman Kent and the Profession of Intelligence Analysis” p.3)

SITEL: SISTEMA DE INTERCEPTACIÓN DE TELECOMUNICACIONES

Yo lo llamo el hermano pequeño de la NSA. Permite la captación total de las comunicaciones móviles y virtuales en España. Actualmente la Policía Nacional, la Guardia Civil y el CNI tienen acceso a tan extraordinaria como polémica herramienta (Bazán, Marzo 2010). 

SITEL es un sistema informático desarrollado por Ericsson y utilizado por el Ministerio del Interior, capaz de almacenar todas las conversaciones telefónicas y mensajes entre móviles y a través de Internet, e identificar los datos relativos a las mismas. No es puramente un sistema de interceptación de comunicaciones sino un auténtico programa de seguimiento y control de las comunicaciones y de las personas. El sistema puede controlar números de teléfono de origen y destino de llamada, o hacia los que se transfieren las llamadas; nombres y direcciones de abonados o usuarios registrados de origen y destino. Si se trata de datos de acceso a Internet, correo electrónico por Internet y telefonía por Internet: identificación de usuario asignada, números de teléfono asignados a toda comunicación que acceda a la red pública de telefonía y nombre y dirección del abonado o del usuario registrado al que se le ha asignado en el momento de la comunicación una dirección de Protocolo de Internet (IP), una identificación de usuario o número de teléfono; identificación de usuario o número de teléfono del destinatario o de los destinatarios de una llamada telefónica por Internet. Los nombres y direcciones de los abonados o usuarios registrados y la identificación de usuario del destinatario de la comunicación. Es la Dirección General de Infraestructuras y Material de Seguridad (dependiente de la Secretaría de Estado de Seguridad), la que dirige y coordina SITEL, como ha publicado el mismo titular de esa Dirección General (Luengo Alfonso, 2009, p.159).

En teoría, como sabemos, los cuerpos y fuerzas de Seguridad del Estado necesitan la autorización de un juez para intervenir las comunicaciones de los ciudadanos. Y yo me inclino a pensar que así es en la mayoría de los casos. O, al menos, así debería ser en un Estado de derecho como el nuestro.