Merece la
pena describir aquí el contexto general en el que Porter escribió su obra, pues a poco que
indaguemos descubriremos que tiene mucho en común con la situación actual en la
que vivimos. La década de los 70 fue heredera de los profundos cambios
socioeconómicos, políticos y tecnológicos acaecidos en la década anterior de
los sesenta, de los que cabe recordar como botón de muestra el mayo francés de
1968 y el movimiento similar en Berkeley en el mismo año, junto con la llegada
del hombre a la luna el 20 de Julio de 1969, dando término feliz a la carrera
espacial seguida por los EE.UU y la Unión Soviética. Una década caracterizada
por la llamada “crisis del petróleo, con una subida espectacular de los precios
del crudo que llevaron a una fuerte crisis industrial que afectó a empresas y
naciones enteras. Esta situación, junto con la nueva estructura competitiva de
los mercados, funcionó como un catalizador que provocó cambios estructurales en la economía en la década de
los 80 y también en la dirección estratégica de las empresas. En este marco
socio-económico debemos enmarcar la obra de Porter. (Porter, 2009, p.20).
El modelo
de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo de
una industria: barreras de entrada, rivalidad entre las empresas instaladas, la
amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación
entre las empresas instaladas y los suministradores y compradores.
Cuadro tomado de "Análisis estratégico de la empresa" de Juan Ventura
a) Rivalidad
competitiva
La
rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que, a
mayor rivalidad, menor rentabilidad en el sector. Para evaluar la intensidad de
esta rivalidad, Porter propone una serie de indicadores:
·
La rivalidad
es mayor a medida que crece el número de competidores y se asemejan más entre
sí en cuanto a tamaño y capacidad. Mientras más competidores haya más nos
estamos acercando a una situación parecida a la competencia perfecta, donde los
precios los fija el mercado.
·
La rivalidad
aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una ventaja en costes,
ya que de esta forma las empresas tendrían que competir en volumen, lo que
beneficia a aquellas que tengan mayor volumen de producción. Esto origina una
presión competitiva para aumentar la cuota de mercado a expensas de los
competidores. Dicha situación puede provocar guerras de precios.
·
La rivalidad
es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de diferenciación para los
productos, pues se reducen drásticamente las posibilidades de lograr una
ventaja competitiva a través de la diferenciación del producto, estrategia que
suele llevar asociado un precio de venta elevado
·
Si los costes
de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad crece al existir una
presión fuerte para vender los productos a medida que se fabrican, ya que es
caro mantenerlos en el almacén.
·
Si la demanda
crece lentamente aumenta la rivalidad porque, para aumentar nuestras ventas, es
necesario “robar” clientes a la competencia, lo que originará una respuesta
mayor y más agresiva de la misma.
·
La existencia
de fuertes barreras de salida aumenta la rivalidad al desincentivar a muchas
empresas a abandonar el sector debido a las dificultades que plantea.
En
definitiva, el éxito dependerá de las maniobras ofensivas y defensivas que
empleen los rivales, así como de los recursos que dispongan para ello.
b) Barreras
de entrada
Existen
una serie de criterios que miden el atractivo de un sector. Mientras más
atractivo sea el sector, un número mayor de nuevas empresas querrán ingresar en
él. Estos factores son:
·
Potencial de
beneficios del sector: El hecho de que el sector posibilite a las
organizaciones la obtención de beneficios altos será un incentivo para entrar
en él.
·
Barreras de
entrada: Son los mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas al
sector.
·
Reacción
esperada de los competidores actuales: La expectativa de beneficio se reducirá
a medida que la competencia ya instalada reaccione de forma activa ante la
amenaza de entrada de nuevas empresas.
c) Productos
sustitutivos
La
magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos dependerá
básicamente de:
·
Que existan
productos sustitutivos disponibles a precios atractivos
·
Que sean
capaces de satisfacer las necesidades del cliente en términos de calidad,
utilidad, etc.
·
Facilidad con
que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos.
d) Poder de
negociación de los clientes y proveedores
Las
empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de
fabricación de un producto. Normalmente éste se reparte. Este factor debe ser
considerado también a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se
hace preciso conocer qué relación de poder se establece dentro del canal de
distribución. Para ello debemos considerar, tanto respecto a nuestros
proveedores como a nuestros clientes, dos grandes cuestiones: ¿qué poder tienen
a la hora de negociar precios con el sector?, ¿cuál es la probabilidad de que
realmente ejerzan el poder de mercado?
El poder
de los proveedores será mayor siempre que no existan productos sustitutivos,
existan altos costes de cambio o el producto sea importante de cara a la
calidad final ante nuestros clientes.
El modelo puede entenderse como una caja de
herramientas con la suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier
industria y conocer las causas estructurales que la hacen más o menos
atractiva. Desde su publicación, el modelo de Porter ha mantenido su validez
como metodología adecuada para conocer el grado de atractivo de una industria.
Sin embargo, algunos autores han perfeccionado el modelo inicial. Cabe destacar
las aportaciones de Branderburger y Nalebuff en su libro “Coopetition”[1],
publicado en 1996. Añaden a la lista de actores conocidos (competidores,
clientes y proveedores) uno más denominado complementadores, expresión que
describe a las empresas que ofrecen productos y servicios de carácter
complementario a los de la industria. Surge cuando los clientes valoran más el
producto de la propia empresa cuando también tienen el producto de otra que
cuando solo tienen el de la nuestra.
BIBLIOGRAFÍA:
·
PORTER, Michel E., “Estrategia
competitiva. Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores”,
Ed. Pirámide, Madrid, 2009
·
VENTURA, Juan, “Análisis
estratégico de la empresa”, Editorial Paraninfo, Madrid 2008.
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