INTELIGENCIA ECONÓMICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA: MATRIMONIO INSEPARABLE

Vivimos inmersos en lo que se ha venido a llamar  “la era de la información” y “la sociedad del riesgo”, cuyo sistema nervioso lo constituyen fundamentalmente la información y las comunicaciones. Nunca, a lo largo de la historia, la información ha sido tan accesible a los hombres. Además cada vez van tomando mayor peso específico las fuentes abiertas de información. Hay redes internacionales de datos, millones de sitios y páginas  web abiertas al análisis, pero el tiempo disponible para procesarlos es siempre superado por el vórtice de nuevos datos que aparecen. Tal es así que podemos hablar de una verdadera “infoxicación”, es decir, una intoxicación de información.

 Sin embargo esta realidad contrasta con el hecho de que esa información requiere una formación previa para poder seleccionarla, procesarla y utilizarla para los fines que se persigan. La información es acéfala, no piensa por nosotros. Los datos en bruto, sin el debido procesamiento, no nos conducen a conclusiones útiles. Por tanto, se hace necesario implementar los mecanismos adecuados para manejar y dar forma a la información. El paso de la información al conocimiento es lo que denominamos inteligencia.

Mucho se ha hablado y escrito en los últimos años sobre inteligencia económica e inteligencia competitiva, dando lugar en no pocas ocasiones a cierta confusión terminológica propia de aquellas disciplinas emergentes que aún no tienen recorrido histórico ni bases fuertemente asentadas.

La inteligencia económica es aquella que se realiza desde el Estado y en beneficio del Estado en su conjunto. Carl Von Clausewitz escribió que la guerra es la continuación de la política por otros medios. Parafraseando al genial estratega podemos decir que la economía es la continuación de la guerra por otros medios. Tanto las guerras como las crisis económicas tienen un denominador común: ambas producen por igual desolación y sufrimiento en los países que las padecen. Algo que también sabía John Adams, uno de los padres fundadores de EE.UU, cuando escribió: “There are two ways to conquer and enslave a nation. One is by the sword. The other is by debt”.

Los Estados tienen la obligación de estar preparados para defender y proteger a sus ciudadanos en ambos casos. Por este motivo muchos países han adoptado un concepto de seguridad activa, es decir, colocar la defensa de los intereses económicos en el centro de la política exterior. En Francia, el coronel en la reserva Alain Juillet, nombrado Alto Responsable de Inteligencia Económica el 31 de Diciembre de 2003, creó un grupo interministerial permanente cuya tarea consistió en preparar proyectos y recomendaciones para su uso por parte del Gobierno y de las administraciones pertinentes, según el plan de acción dictado por las altas esferas del Estado. Para ello se configuró un sistema de seguimiento y alerta, que involucraba a las administraciones centrales y regionales, a las universidades y las embajadas, destinado a vigilar las evoluciones del sector tecnológico e industrial, tanto dentro de sus fronteras como en el extranjero. De igual forma, Francia también cuenta con una École de Guerre Economiqué (http://www.ege.fr/), creada en 1997 a partir de las conclusiones del Informe Martre, para formar profesionales para el mundo de la empresa. Entre sus objetivos está la “fusion des méthodologies militaires et civiles”.

Un modelo parecido ha seguido Suecia, que ha establecido una red de colaboración entre bancos, academia, asociaciones, gobierno e industria, lo que le ha ayudado a crear una impresionante infraestructura de inteligencia competitiva, donde un elevado porcentaje de las principales 500 empresas suecas tiene los mejores departamentos de inteligencia competitiva a nivel mundial. Por ejemplo, la embajada sueca recopila y suministra información a las compañías suecas; las consultorías suecas proveen soporte y servicio a las empresas que necesiten ayuda relacionada con las actividades de inteligencia; en la Escuela de Económicas de Estocolmo y la Universidad de Lund se ofrecen cursos intensivos sobre inteligencia. De hecho, en la Universidad de Lund, se puede obtener un doctorado en inteligencia (Arroyo Varela, 2005, p.51)

En España la ley encarga al CNI, de forma genérica, proteger los intereses económicos, comerciales e industriales del país. El Gobierno fija cada año sus objetivos concretos en la Directiva de Inteligencia, una instrucción clasificada como secreto que incluye intereses económicos a defender, vinculados casi siempre a sectores estratégicos como la energía. Asegurar, por ejemplo, el suministro de petróleo y gas es trascendental para que el país funcione, pero lograrlo depende en ocasiones de que las empresas estén bien informadas y jueguen con ventaja. Unas veces el CNI  presta ayuda directa a compañías relacionadas con dichos sectores vitales. Otras, su labor es hacer que las empresas sepan ayudarse a sí mismas. En este terreno, algunas de las labores del CNI son la evaluación del riesgo político de países, orientando el análisis a la inversión empresarial y considerando factores como la estabilidad política, institucional, social y legal; el análisis macroeconómico, en lo que se refiere a la estabilidad económica, alianzas comerciales, seguimiento de sectores estratégicos y tendencias de inversión internacional. También la vigilancia del comercio de la tecnología de doble uso, así como de las actividades de blanqueo de dinero, fundamentalmente en lo que se refiere a su conexión con el crimen organizado y el terrorismo y el análisis sobre el grado de eficacia y cumplimiento de sanciones económicas y embargos.

Según el “Glosario de Inteligencia” publicado por el Ministerio de Defensa, podemos entender la inteligencia competitiva como el “tipo de inteligencia que realizan las empresas para obtener información, analizarla y tener conocimiento sobre el entorno más o menos inmediato en el que desenvuelven su actividad. Sus objetivos son planificar y adoptar medidas para mantener la competitividad de la empresa”.

La información es algo imprescindible para la supervivencia de cualquier empresa. El CEO necesita no sólo buena información, sino tener los mecanismos adecuados para poder transformar esa información en conocimiento útil o inteligencia que le ayude a la hora de la toma de decisiones. Los conceptos mando, dirección y organización están intrínsecamente unidos con el de información. Si lo que caracteriza a la  dirección  es su capacidad para adoptar decisiones, estas se basan en la mejor inteligencia disponible en cada momento.

Los especialistas en management anglosajones acuñaron hace años el concepto “learning organizations” (organizaciones que aprenden). Los japoneses prefieren hablar de organizaciones que crean conocimiento. Todos están de acuerdo en una cosa: hay empresas inteligentes y empresas estúpidas. Aquéllas gestionan bien la información, detectan con rapidez los problemas, son capaces de resolverlos rápida y eficazmente, fomentan la creatividad y alcanzan sus metas al mismo tiempo que ayudan a que todos los implicados (los stakeholders) logren las suyas. Las estúpidas pasan a engrosar el cementerio empresarial. Las empresas inteligentes consiguen que un grupo de personas, tal vez no extraordinarias, alcancen resultados extraordinarios gracias a una colaboración sistémica. Este tipo de organizaciones posibilitan el desarrollo del talento individual apoyado en la interacción con el equipo. Comienza a hablarse del “capital intelectual” como uno de los activos más importantes de las grandes compañías. Se Busca que los conocimientos se compartan. Los conocimientos específicos de los miembros deben explicitarse de forma que puedan compartirse. No es admisible, por ejemplo, que un ingeniero abandone la empresa “llevándose” todos sus conocimientos.

En un mundo tan globalizado y  en una época en que las empresas de muchos sectores ofrecen productos similares y emplean tecnologías comparables, los procesos empresariales de alto rendimiento están entre los últimos aspectos de diferenciación que aún quedan, y, sin lugar a dudas, la inteligencia competitiva es uno de ellos. Como sostiene Thomas Davenport, “analytics is not a new thing” (Davenport, 2008, p.11). Las empresas del sector financiero han estado competiendo de esta manera durante décadas, pero  esta forma de competir se ha extendido ya a otros sectores de actividad. La inteligencia competitiva se nutre de ámbitos tan dispares como el análisis estratégico de la empresa, la investigación de mercados o la vigilancia tecnológica y quizás sea esta característica multidisciplinar y transversal la que mejor la defina.

Desde un punto de vista meramente organizativo, dos ideas parecen tener hoy en día mucho auge en lo que a inteligencia competitiva se refiere. La primera de ellas es sustituir un modelo de empresa vertical por otro más horizontal o matricial (como sucede en algunas entidades bancarias) donde la información es compartida sistémicamente y es catalogada para distribuirla horizontalmente en la empresa, con la excepción de aquella que es particularmente sensible. Esto favorece la comunicación y la agilidad de la empresa en los proyectos. Se pasa así de un sistema “push” donde la información es transmitida desde la dirección a los diferentes departamentos del organigrama de la empresa para que ejecuten las acciones, a un sistema “pull”, donde cada departamento tiene capacidad de acceso a bases de datos comunes y puede adoptar decisiones en función de una cierta delegación de autoridad.

La segunda idea está tomada de la inteligencia estratégica y se basa en centrarse en objetivos concretos y realizar un seguimiento. Su germen está en la propuesta de Robert Clark y su “Target Centric Intelligence Model”. En su obra, Clark propone configurar los equipos de trabajo en función del objetivo o “target”, periorizarlos y hacer el seguimiento correspondiente.

Ambas ideas han venido a ser apoyadas por la web 2.0 o web semántica, que parece ser un instrumento más que idóneo para compartir información de una manera fácil y barata. Otra cosa es dilucidar hasta qué punto este medio es seguro.

Aunque diferentes, la inteligencia económica y la inteligencia competitiva mantienen una relación cuasi-simbiótica, en el sentido de que nuestro país no puede aspirar a que sus empresas tengan una inteligencia competitiva de calidad que suponga una “ventaja competitiva” como escribiría Porter, si no es apoyada desde una inteligencia económica del Estado que la anime y la apoye, pergeñando unas líneas maestras de acción y organización. Es prioritario consolidar una “red de información” al estilo sueco que incluya embajadas, cámaras de comercio y universidades y hacer accesible todo ese caudal de información a las empresas. Después será tarea de las propias empresas desarrollar los medios técnicos e informáticos adecuados y buscar los profesionales que sepan explotarlos para convertir toda esa información en bruto en inteligencia útil para la empresa. El reciente acuerdo de colaboración entre las Cámaras de Comercio y Crédito y Caución para poner en marcha servicios comunes y facilitar la internalización de las PYMES supone un paso más en esta línea.