Al hilo de la reflexión sobre la disciplina de
inteligencia en el marco teórico surge inevitablemente el cuestionamiento del
marco funcional y organizativo, es decir, cómo se gestiona el conocimiento en
los servicios de inteligencia. En efecto, la inteligencia constituye una
institución; es una organización física de seres vivos que persigue, como fin,
una clase especial de conocimiento. En este sentido “la comunidad de
inteligencia tal y como la conocemos hoy en los países occidentales
democráticos es una burocracia clásica ya planteada por Max Weber (sociólogo
alemán del siglo XIX, e inventor del concepto de burocracia), la cual está
caracterizada por operaciones rutinarias, centralización y por una cadena de
mando jerarquizada”.(Díaz Matey, 2008, p.66). Afirma Antonio M. Díaz Fernández:
“Para comprender el proceso de crecimiento de una organización productora de
inteligencia puede sernos útil emplear la teorización que en 1972 estableció
Larry Greiner. Para este profesor de la Universidad de Harvard las organizaciones son
criaturas vivas: incluso aquéllas a las que se pretende dotar de un organigrama
y de unos recursos precisos y tasados albergarían en su interior la ineludible
necesidad de superar una serie de fases o ciclos vitales como parte natural de
su proceso de creación” (Díaz Fernández, p.1). El planteamiento de Greiner, el
papel central que le entrega a la crisis como punto de inflexión, parece
especialmente indicado para analizar el caso de la inteligencia española, no
exenta de crisis y de cambios en los últimos treinta años. Pero, en general,
las crisis y los cambios de modelo son inherentes a todos los servicios de
inteligencia. Sirva como ejemplo el mismo nacimiento de la CIA (sustituyendo a
la Oficina de Servicios Estratégicos OSS), creada por el presidente Truman a
raíz del desastre de Pearl Harbour y que supuso de facto que el FBI perdiera
toda autoridad en materia de informaciones estratégicas[1]. Gary Hamel, especialista en gestión empresarial y
fundador de “Strategos” indica cuál es el camino correcto: “Y ahí está el reto:
crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que
lo justifiquen”. Para comprender el
entramado organizacional en un servicio de inteligencia, su entorno y su
microambiente informacional podemos leer a Thomas Davenport y su teoría de la ecología de
la información (Davenport, 1997).
Los cambios en nuestro servicio de inteligencia, a
raíz de los atentados del 11M en la capital española, fueron definidos como una
“revolución” por la
Vicepresidenta del Gobierno. Una revolución que se ha
plasmado, entre otras medidas, en la creación del Centro Nacional de
Coordinación Antiterrorista (CNCA) y la constitución de la Comisión Delegada
para Asuntos de Inteligencia, que preside la propia Vicepresidenta. (Fernández
de la Vega ,
2006). Más cerca en el tiempo se sitúa la reciente crisis que se ha producido
en el CNI y cuya consecuencia directa ha sido la dimisión del antiguo director
del centro Alberto Saiz. Después de una época turbulenta le ha correspondido al
nuevo director, el general Félix Sanz Roldan, la laboriosa tarea de pacificar
el centro y hacer que las tumultuosas aguas vuelvan a su cauce. Para ello ha
tenido que corregir la estructura interna del centro. Así, ha dado más poder a
la secretaria general, Elena Sánchez, convirtiéndola de facto en el numero dos
del CNI. El nuevo esquema responde a la convicción de que el sistema implantado
por Saiz, en el que el departamento de inteligencia (DI) y el departamento de
operaciones (DO) estaban a un mismo nivel, generaba tensiones. El nuevo modelo,
mas jerarquizado, evita estas tensiones. Siguiendo esta línea, el nuevo
director ha recuperado personas que él ha considerado marginadas en la anterior
etapa. Una de esas personas es Agustín Cassiniello[2], director de inteligencia durante solo cuatro
meses en 2008, que fue destituido por Saiz de forma abrupta generando malestar
en muchos miembros del CNI. El ambicioso plan de reorganización se ha
completado con la creación de una serie de organismos. En primer lugar se ha
formado un gabinete técnico del director del Centro. Están funcionando además
un Consejo de Lecciones Aprendidas, dedicado a analizar los errores cometidos
en el pasado y a planificar el futuro de los servicios de inteligencia, y un
Consejo Asesor de Personal. Todos estos esfuerzos han contribuido a mejorar el
clima laboral que se respira en el CNI.
Hay una relación crucial entre información y poder.
Uno de los riesgos de cualquier institución, en el aspecto funcional, como
señala Peter Jackson, es su politización. De hecho, la historia está sembrada
de casos en los que determinadas instituciones cedieron ante las presiones del
poder político. Por ejemplo, la antigua inquisición fue, muchas veces, un
instrumento utilizado por las monarquías de media Europa para lograr
determinados fines políticos. Los servicios de inteligencia no son ajenos a
este riesgo y pueden llegar a acomodar su información a los intereses políticos
predominantes. Pero también se ha dado el revés de la moneda, es decir, el
poder público y político es manejado por determinados servicios de inteligencia
o de información para satisfacer intereses privados o individuales. Es el caso
de Edgar Hoover. El que fuera director del Federal Bureau of Investigation
(FBI) desde 1924, controló a los sucesivos presidentes y fiscales generales, a
quienes, en ocasiones, amenazó con desvelar escándalos en caso de ser
destituido, lo que le permitió, a pesar de las críticas, permanecer en su cargo
hasta su muerte en 1972. España no se ha librado de algo parecido en tiempos
recientes, aunque de una forma más cómica. No obstante, las comparaciones son
siempre odiosas. Se le atribuye al presidente norteamericano Johnson una
curiosa analogía relacionando política y servicios de inteligencia:
“La política es como ordeñar una vaca. Ves la leche
salir, aprietas más y la leche burbujea y sale; y justo cuando el cubo está
lleno, la vaca con su rabo empuja el cubo y todo se derrama. Esto es lo que la CIA hace a la política”
(Garulo Muñóz, 2009, p.75, tomado de Johnson y Wirtz, 2004).
[1] La
CIA nace como expresión de un tirón de orejas al FBI como consecuencia de Pearl
Harbor. Las relaciones entre ambas agencias nunca han sido fáciles. Los últimos
fallos de seguridad en Detroit y en el Times Square, que han tenido como
consecuencia directa la destitución de Dennis Blair como Director Nacional de
Inteligencia, han servido para poner sobre la mesa, una vez más, estas
difíciles relaciones entre ambas agencias y también la difícil tarea de
cualquiera que asuma el cargo de Director Nacional de Inteligencia. En los
últimos cinco años tres directores han pasado por ese cargo: Negroponte, Blair
y Clapper.
[2] Cassinello (Director del Departamento de
Inteligencia) tuvo un enfrentamiento abierto con Francisco Montes (Director del Departamento de Operaciones) por el
enfoque que este último le estaba dando a la lucha contra ETA. Casinello fue cesado. Meses después, comenzó la filtración de
información a la prensa, que dejó en evidencia supuestos malos comportamientos
de Saiz, que terminó siendo
sustituido por Félix Sanz, el
actual director.
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